PROFILE
石原 遼太
大学卒業後、信用金庫に入庫し、ルート営業を担当。2017年にラクスへ入社し、営業職として『楽テル』の立ち上げを経験。約1年後、企画職に転身し、『楽楽販売』『楽テル』のプロモーション業務に携わる。2022年4月に管理職に昇格。2023年4月にマーケティング戦略企画課を立ち上げ、『楽楽販売』『楽楽勤怠』の拡販戦略の立案を担う。
本質的な課題解決にチャレンジできると感じた
前職時代に転職を考えた理由を教えてください。
企業の課題解決に貢献しようという意欲をもって金融機関に就職しましたが、年次が上がり、目標数字が上がれば上がるほど、課題解決よりも自分のことを気に入ってもらい、情に訴えかけるようなセールスに甘んじている自分がいました。それではお客様の課題が見えず、課題解決からほど遠い状態に陥ってしまっていました。
そこで、あらためて自分のやりたかったことに立ち返り、課題の本質を掘り下げ、解決を追求できる環境への転職を考え始めました。
なぜラクスでは本質的な課題解決を追求できると感じたのですか？
ラクスのことは転職エージェントを介して初めて知ったのですが、中小企業のバックオフィス領域の課題解決に尽力していることに興味を抱き、面接に臨みました。
その面接が、私にとって鮮烈だったのです。「前職ではできなかった本質的な課題解決をやりたい」という転職の動機を話したところ、ラクスの面接官は「本質的な課題解決とは？」「なぜ前職ではできなかった？」「前職ではどんな営業スタイルだった？一緒に検証してみよう」と、私自身の“本質”に迫る質問を重ねてくれました。
「ラクスではロジックが通っていないと評価されない。しかし、逆に通っていれば、失敗を恐れずにチャレンジできる」。面接でのやりとりからそう感じ取ることができ、ここでリスタートしたいという気持ちが一気に高まりました。
また、そうした質問は、私自身のことをしっかりと見ようとし、思いを真剣に受け止めてくれている証。一人ひとりに向き合ってくれることにも魅力を覚え、入社を決めました。
フィードバックをもとにマインドを切り替え、管理職へ
入社後を振り返ってください。
入社後1年間は『楽テル』の営業を担当しました。コールセンターやヘルプデスクの電話対応業務を効率化することに貢献し、成果を上げた手応えがあります。ただ、全体を見渡すと、事業として思い描いていた成果が上げられていなかったことも事実でした。
マーケットのニーズやターゲットをより明確にし、成果に裏打ちされた営業ノウハウを共通化して活用できるようにすれば、個々のギャップをもっと縮小できるのではないか。そうすれば、より多くのお客様の課題を解決でき、事業全体の成長に結びつくのではないか。1年の経験を経て、そうした考えが駆け巡り、実践したいと思い始めていました。
ちょうどそんなとき、マーケティングやプロモーションの企画職のポジションが空き、全体の戦略に携われるチャンスだと考え、自ら手を挙げて企画職に転身しました。
企画職に転身してからの歩みは？
『楽楽販売』『楽テル』のプロモーションやインサイドセールスの戦略立案を担当し、マーケットの掘り起こしやリードの創出に力を注ぎました。営業時代に考えたノウハウの共通化にも取り組むことで、一定の成果を上げ、毎年昇格を果たすことができました。
このまま順調に管理職昇格を目指そうと意気込み、初めて管理職試験に挑んだのが入社5年目のこと。しかし、結果は不合格でした。試験後のフィードバックでは、「会社の目指すビジョンへメンバーを導くマインドが足りない」という指摘を受けました。
これは私自身も感じていたことなのですが、管理職になるための準備期間でもあるアシスタントマネージャーに昇格後も、メンバー気質が抜けず、メンバーを導いて組織成果を上げていく意識が欠けていたのです。管理職試験は、その点を改めて省みる機会になりました。
そうしたフィードバックを得られるのが、ラクスの文化ですね。
そこは、ラクスに入社して実感する魅力のひとつです。
管理職試験などの節目だけでなく、直属の上司が日頃から1on1で自分に足りていない部分を率直に伝えてくれて、その課題をどう乗り越えていくのかを一緒に話し合ってくれます。そのおかげで、自分の課題を明確に捉えることができました。
管理職試験の後、マインドの醸成に取り組んだのですか？
そうです。会社・事業のビジョン実現を念頭に置き、自組織はどう取り組むか、メンバーをどう導くかという視点・考え方を常に意識するように心掛けました。また、ラクスのリーダーが持つべきマインド・行動指針をまとめたリーダーシッププリンシプルもことあるごとに参照し、実践できているかどうかを振り返るということを重ねました。
その日々が実って、1年後に管理職試験に再チャレンジし、晴れて昇格しました。喜びと同時に、気が引き締まったことを覚えています。
自ら立てた戦略が事業拡大に直結する面白さ
昇格後に立ち上げたマーケティング戦略企画課は、どのような役割の組織ですか？
5つのサービスからなる『楽楽シリーズ』全体のブランディングと、各サービスの基本戦略の立案を担い、シリーズ全体のマーケット拡大を目指しています。
2023年10月には『楽楽シリーズ』のブランド統一を行い、ブランドメッセージやサービスサイト、テレビCMなどの刷新を図りました。私はその検討段階から携わりましたが、クリエイティブな要素が大きく、何が正解なのかを明確に見いだしにくいこともあって、意思決定の難しさを痛感する日々でした。
そこで重要になるのが、ラクスに根づいたPDCAだと思っています。私たちのミッションは、「バックオフィス向けといえば楽楽シリーズ」と第一想起される状態へマーケット認知を高めること。その第一歩を踏み出したブランド統一後も、反応・反響を捉えながらブラッシュアップを一歩ずつ重ね、PDCAを回し、リーダーシッププリンシプルの一つである「小さく試して大きく育てる」を目指しています。
もう一つの大きな役割、各サービスの基本戦略の立案とは？
例えば、私が担当する『楽楽販売』においては、請求書発行や経費精算、勤怠管理などの各業務に特化した他サービスと違って、用途が幅広く、お客様の課題・ニーズに応じてフレキシブルに使えることを訴求ポイントにしてきました。
しかし、幅広いお客様にアプローチできる一方で、コアなターゲットやニーズがぼやけてしまい、むしろ営業効率が上がらなくなってきているという課題が見受けられました。
そこで、当チームで改めて『楽楽販売』のコアターゲット・ニーズを再定義し、マーケットに対する焦点を合わせ、サービスサイトやテレビCM、営業戦略について見直しを図りました。
まさに本質的な課題へのチャレンジですね。その成果はどうですか？
事業部の皆さんの協力のおかげで、成果は上向いています。自ら考えた戦略がサービス全体に反映され、同じ方向に向かい、それが事業のスケールアップに結びつく。そうしたダイナミックな面白さを体感しているところです。
メンバーの成長を後押しし、自身の課題にも向き合う
マネージャーとして、メンバーに対して意識していることは何ですか？
一人ひとりの個性や思いを理解した上で、会社の目標に向けて目線を揃えていくことが大事だと思っています。しかし決して押し付けるのではなく、メンバーそれぞれと目指すキャリア像を共有し、そこに会社の目標を重ね合わせながら、個々の目標・未来を一緒に描くようにしています。
マネージャーとしては至らない面ばかりですが、そのなかでも「自分の思いを言語化でき、目標に向かっている実感がある」「目的・戦略がクリアになり、自分の役割の意義を強く感じる」と、メンバーから嬉しい言葉をもらえることもあり、マネージャーとしてメンバーの成長に貢献するやりがいを深めています。
自身で認識している至らない面とは？
まだまだ自分の見ている、見えている範囲が狭く、より大きなビジョンに向かってメンバーを導くことに至っていないと認識しています。また、既存をよしとせず、時には既存を壊してでも最適を追求していくほどの推進力が足りないことも痛感しています。 上司との1on1でそうした自分の課題に目を向け、一つひとつクリアしていきたいと思っています。
『楽楽シリーズ』を隅々まで浸透させたい
自身の課題に取り組み、その先に目指す姿を教えてください。
戦略を描き、意思決定を行い、売上の拡大と利益の創出に貢献する、その規模を大きくしていくことが私の目標です。そのためには、今のポジションに満足せず、より大きな裁量権を振るう部長、事業部長へのキャリアアップを目指します。
最後に、どのような人と一緒に働きたいですか？
月並みかもしれませんが、とても大事だと思うのは「好奇心旺盛で、素直に吸収すること」。いろんなことに興味・関心を広げ、自分の中に留めずに発信することで、新たな可能性を切り拓くチャンスを広げることができます。また、フィードバックを重視するラクスでは、周りの意見に耳を傾け、取り入れることが、自身の力強い成長に結びつきます。
そうしたポテンシャルにあふれた方々と一緒に、『楽楽シリーズ』をバックオフィス市場の隅々に浸透させ、事業部全体のスケールアップに挑みたいですね。
※所属・役職はインタビュー時点（2024年1月）のものです。
