2024.02.26 ラクス水準のPDCAで、本質的なマーケティングを志向したい

PROFILE

奥村友昭

大学卒業後、Webコンサルティング会社に入社。その後、ソフトウェアベンダー・データセンター事業者にて、マネージャーとしてオンライン/オフラインマーケティング・事業/企業立上げを幅広く経験。2020年2月にラクスへ入社、楽楽明細事業のプロモーション課長として事業成長に貢献し、現在は部長として楽楽クラウド製品全体のオンラインマーケティングを統括している。

ラクスの成長は、決してラッキーパンチではない

転職時、ラクスにどんな印象を抱きましたか？

着実な成長を継続している印象で、ラッキーパンチで成長している会社ではない、と感じました。

IR情報を見ると明らかでした。ラクスの業績の推移を見ると、突発的な要因で売上が2倍、3倍に増えたわけではなく、順調な右肩上がり。年平均でおおよそ30％の成長をコンスタントに続けています。この業績の実現には、明確な理念や価値観、判断基準、制度やその運用などに要因があると考えられ、ラクスという会社を知れば知るほど、そこから学び、成長したいという気持ちが高まりました。

また、その印象を決定づけたのが、役員や幹部との面談・面接でした。ビジョンや戦略・戦術に関する考え方に感銘を受けただけでなく、その論理的な話しぶりや鋭い視点、豊富な知見に触れ、こういう人たちが経営しているラクスでは自己成長の機会を日常的に得られると確信し、入社を決めました。

お客様の業務ペインに徹底的に向き合う会社

『楽楽シリーズ』のオンラインマーケティング部の部長として、現在はどのようなミッションに挑んでいるのですか？

オンラインチャネル経由のリード獲得（商談獲得）で、楽楽クラウド事業本部の事業計画達成に貢献することです。そのアプローチとして、おもにインターネット広告の出稿・運用と製品サイトの企画・運営を行い、楽楽シリーズに関する情報提供を適切に行うことで、資料請求や見積もり依頼などのアクションを促しています。

マーケターとして、ラクスのビジネスの成長性やプロダクトの優位性については、どう捉えていますか？

成長性も優位性も、いい意味で入社前の想像を超えています。

特にそう感じるのは、顧客の課題＝業務ペインに誠実に向き合っている点です。SaaSビジネスに限らず、サービスの開発・提供にはコストがかかりますが、ビジネスを継続するにはそのコストをお客様からいただく対価で賄う必要があります。それが高いか、安いか、受け取る価値に見合っているかどうかを判断するのはお客様。メーカー側はお客様に負担いただく対価に見合った価値を提供できるように、企業努力を行うわけです。

ラクスは、とにかくその突き詰め方がすごい。お客様である企業のバックオフィス部門にはどんな業務ペインがあるのか、その業務ペインはお金を払ってまで解決したいものなのか、そして、どんなサービスや機能があればそれを解決できるのか。また、企画、開発、営業、カスタマーサクセスなど、プロダクトに関わるすべてのセクション・フェーズにおいて、お客様に寄り添い、お客様の業務ペインと徹底的に向き合い、開発・改善のPDCAを回し、お客様に提供する価値、つまり課題解決の精度を高めているのです。

そのため、マーケターとしてプロダクトの価値について自信をもって発信でき、マーケットシェアの拡大に邁進することができます。

LTVが高く、マーケティングへの投資も日本トップクラス

経験豊富な奥村さんから見て、ラクスのマーケティングの特徴は何だと思いますか？

先ほど言及しました、顧客の課題（WHO/WHAT）への向き合い方に加え、丁寧にPDCAサイクルをまわす（やりっぱなしにはしない）という、ある種当たり前のことをラクス水準で実践していることが特徴でしょうか。具体的には、施策プランニングの際、極力不確実性を排除したうえで、成功を確信できるまでシミュレーションをし、できるだけ小さく始めます。結果、うまくいけば大きく育て、うまくいかなければシミュレーションとの乖離を特定し改善する。それでもうまくいかなければやめる。ということの繰り返しが徹底されています。この一連のPDCAサイクルはまさに、ラクスリーダーシッププリンシプルの実践であり、「自分自身の会社だと思う」「全体最適視点をもつ」「費用対効果にこだわる」「小さく試して大きく育てる」「やるべきことを実行する」「結果にこだわる」「学習し成長し続ける」といった要素が含まれています。

私が統括しているオンラインマーケティング部には現在約35名が在籍しており、遠くない将来40名の規模になる予定です。BtoBのオンラインマーケティングだけでこれほどの規模の組織を持つ企業は、私の知る限りではほとんどありませんが、突如としてこの規模になったわけではなく、前述したPDCAサイクルをまわし続けた結果です。

しかも高収益体質でないと、これほどの投資には至らないかもしれませんよね。

そう思います。

SaaSビジネスの収益性を測る重要な指標に、LTV（Life Time Value／顧客生涯価値）があります。これは、1つの顧客が契約開始から契約終了までに自社にもたらす利益の総額であり、特に楽楽クラウド製品はこのLTVが高く、収益構造が非常に強固です。

LTVが高いということは、顧客単価が高く、解約率が低く、利益率が高い、ということになります。先ほど触れたように、多くのお客様がプロダクトの価値を認めてくださっている証でもあるのです。

マーケターとしてのやりがいがとても大きそうです。

失敗を恐れずトライでき、SaaSビジネスの構造や顧客創造というマーケティングの本質について理解を深められるのですから、他ではなかなか得難い経験を積めると思います。

現メンバーも「マーケティングの本質に挑みたかったから」「自分が誇れる自社プロダクトを世に広めたいから」「日本の企業の生産性向上に貢献したい」という思いで当部署に加わり、チームの中心となって活躍してくれています。

一人ひとりの目標達成が、会社のビジョン実現につながる

組織や人へのマネジメントには、どのような意識で臨んでいますか？

常に意識しているのは、ラクスが目指すビジョンの実現と戦略ゴールの達成です。

ビジョンとは「日本を代表する企業になる」。戦略ゴールとは「日本の全上場企業の中で時価総額トップ100に入る」。そこからブレイクダウンしていったものが、各組織のビジョン・戦略ゴールであり、個人目標だという意識をもってマネジメントするようにしています。

自分の目標と上位組織のビジョンが繋がっているということですか？

そうです。逆を辿れば、個人目標を達成することが、自組織の目標達成に直結し、それが上位組織の、ひいては会社のビジョン・戦略ゴールの実現に繋がるということです。つまり、一人ひとりが工夫や成長をすることで、ラクスが日本を代表する企業へと近付くことにつながる、ということですね。その実感を持つことができれば、モチベーションはぐっと高まりますよね。

逆に、自分の働きがどんなゴールにつながっているのかが明確でないと、すべてが「やらされ仕事」に陥ってしまいかねません。

自分の目標に対して意味づけができていれば、一人ひとりが主体的に考えリーダーシップを発揮して動く組織になれると思います。そうした組織でありたいと考えていますし、そのためにはまず誰よりも私自身が実践することが必要だと、いつも肝に銘じています。

新しい仲間と切磋琢磨し、成長を目指したい

組織としてのビジョンを教えてください。

中期のビジョンとしては「最新のオンラインマーケティング技術に適応し、高効率なリード獲得を実現する。」を掲げています。

ITや広告技術の進化、法律の改正、競合の動向など、私たちを取り巻く外部環境は激しく変化し続けています。また、ラクス社内においても、新サービスの開発・販売やM＆Aなど、ダイナミックな変化が常に起こっています。

そうした社内外の環境変化に対して、自組織の戦略・戦術を柔軟に変化・対応させていくこと。まずは、「最新のオンラインマーケティング技術に適応し、高効率なリード獲得を実現する。」ことで、プロフェッショナル集団として着実にミッションを果たしたいと考えています。その上で、ラクスが年々、日本を代表する企業に近づいていく中で、より大きな、実現したくなるビジョンを自組織においても掲げることができるとさらにいいな、と思っています。

ラクス入社後の自身の成長についてはどう感じていますか？

社会人歴20年になりますが、ラクスに在籍している4年間がもっとも成長していると実感しています。ラクスという会社には「もっともっと成長し、企業の課題解決に貢献しよう」という気風があり、そのための戦略・戦術が非常に合理的に組み立てられているため、日常業務の中に成長のヒントが多く存在していると感じていますし、できるだけそのヒントをキャッチできるようアンテナを張っています。

そうした環境の中、総勢40名のマーケティング組織をマネージするチャンスに恵まれているのですから、私自身の成長へのモチベーションも高まるばかりです。役割・期待に応えられるよう、これからも自分を高め続けたいと思っています。