PROFILE
石川 太郎
大学卒業後、BPOサービスの営業を経て、2014年にラクスに営業として入社。配配メールの営業チームリーダーを経験後、企画部門に異動しセミナー・展示会などオフライン施策を担当。現在は配配メールBrigdeの製品企画や営業チームのマネジメントに従事する。
こんにちは。ラクスの採用担当です。
ラクスには若手のリーダー育成を目的とした「ネクストリーダー育成プログラム」（以下：NLP）という教育支援があります。マネジメントに必要な知識や事業計画を立案するスキルを大量にインプットし、最終的には役員陣に対してプレゼンテーションを行うことでリーダーとしての視座を高める、半年間のプログラムです。実際に、これまで事業部長や若手マネージャーを排出してきました。
今回は、昨年NLPを受講し、現在は新サービスのマネジメントを行なっている石川にインタビューをしました。
「ラクスは若手でも成長できる環境はあるのだろうか」という疑問をお持ちの方は、是非お読みください。
営業リーダーを経て製品企画へ
まず初めに石川さんの経歴を教えてください。
新卒でBPO企業に営業として入社し、主にコールセンターのアウトソーシング案件を担当していました。入社から3年以上経った時、当時尊敬していた先輩が退職されたことに加え、別の環境で挑戦したいという思いが膨らんだことが理由で転職しました。
ラクスを選んだ理由は大きく2点あります。1つ目は、コールセンターでラクスの『メールディーラー』が使われており元々馴染みがあったことです。2つ目は、選考を受けた際、一次面接が終了した後に、そのまま面接官が30分以上ずっと私の質問に答え続けてくれたことです。入社するかどうかも分からない自分にもここまで真摯に向き合ってくれるということは、とても良い会社なんだなと感じました。
ラクスに入社後はどのようなキャリアを歩まれましたか？
『配配メール』の営業として入社し、しばらくして6名ほどの営業チームのリーダーを務めました。約3年半営業課に在籍した後、前任者が転職したことをきっかけに企画職に異動しました。その後製品企画を担当し、今は私が中心となって企画した新サービス『配配メールBrigde』の企画や営業マネジメントを行っています。
改めてマネジメントの基礎を学びたい
そもそもなぜ石川さんはNLPを受けようと思ったのですか？
NLPに参加したのは、ちょうど製品企画で新サービスを企画していた時でした。
その中で、今後新サービスのマネージャーを目指すにあたり、マネジメントの基礎を改めて学びたいと考えたことが理由です。他にも、他事業部の優秀な同僚たちと一緒に切磋琢磨できる環境が魅力的だな、という思いがありました。
加えて、私が尊敬している先輩の多くがNLPを受けていたことや、NLP一期生の多くがマネージャー以上になっていたので、登竜門として参加して絶対に損はないなと思っていました。
すでに営業リーダーの経験があった中でも、やっぱりもう一度マネジメントの基礎を学びたいと思ったのでしょうか？
営業リーダー時代に僕がやっていたことは、主に営業チームの数値管理や教育という部分でした。個人単位や案件単位のミクロな視点で管理することで、売上の最大化を目指していたんです。そのため、もっと大きな視点でマネジメントを行うためにも、改めて基礎を勉強しないといけないと思っていました。
ラクス史上、一番大変だった。けれども、その分成長できた。
それでは、NLPの具体的なお話を伺っていければと思います。まずは概要について教えてください。
NLPは、小論文や筆記テスト、面談試験に合格した10人程度が受講できるプログラムです。年齢層は基本的に30歳前後。様々な事業部のメンバーが集まります。
私たちの場合、期間は8月から2月くらいまでの半年間でした。プログラムは大きく前半と後半に分かれており、前半はインプット研修を行います。後半は、社長、役員、事業部長全員の前で、担当職務か担当サービスどちからの事業計画3ヵ年分をプレゼンすることをゴールに準備を進めます。
その他、前半と後半の間に1泊の合宿研修があり、集中講義の後に「ラクスの今のサービスとシナジーを持たせながら新規事業を考える」というお題で、チームに分かれてプレゼン合戦を行いました。
かなり濃密なプログラムですね。
元々NLPを受ける前に、先輩から「覚悟がないならやらない方がいい」と言われていました。私の場合、新規サービス立ち上げと並行して受講していたため、リリース準備があって、営業もして、NLPの膨大な課題もやって、プレゼンもやって、とラクスに入社して以降、1番忙しかったです。
ただ、最後までやり切ったことで知識や考え方をインプットできたし、自分のキャパシティーを広げられました。乗り越えられたことで自信もついて、大きく成長できました。
大量のインプット
具体的に内容を聞いていきたいのですが、まずはインプット研修の中身を教えてください。
指定されたビジネス書を2週間で大体2、3冊読み、本ごとにA4レポート2、3枚書くことを繰り返します。読むビジネス書は、マネジメントや組織論、企業戦略になどに関する世界的な名著なので、少なくて300ページ、多くて1000ページ以上の本をひたすらインプットしていきます。その他、別テキストで課題図書のケーススタディや財務系知識などの課題もありました。
それらを踏まえて、隔週で5時間程度の研修があり、そこで執行役員から講義を受け、NLP参加メンバーとディスカッションを行います。
とてもハードそうですが、一気に知識のインプットができそうですね。石川さんが特に印象に残った本はなんでしょうか？
プログラムの1番最初に読んだドラッカーの『マネジメント』です。それまで私は、マネジメントとは教育や育成などのチームビルディングの視点のみで捉えていました。
しかしそうではなく、そもそも成果を最大化させることがマネジメントの目標であり、そのためにマーケティングやイノベーションを起こさなければならず、教育や育成などは手段の一部でしかないということを理解できました。同時に、「これまでマネージャーになりたいと言っていたけど全然甘かった」と痛感しましたね。
経営層全員に事業計画をプレゼン
次に、後半のアウトプット研修についても教えてください。
後半のアウトプット研修は、まず最初に、最終プレゼンで発表する事業計画3ヵ年のテーマを担当職務か担当サービスのいずれかを選びます。
例えば営業職の人なら、テーマに担当職務を選んだ場合、今の自分が所属する営業部の3ヶ年計画を立てます。担当サービスを選んだ場合は、自分が営業するサービス、プロダクトの3ヶ年計画を立てます。今のサービス課題の抽出から、3年後の理想的な状態、そのギャップを埋めるための施策などの立案です。
ちなみに私は、NLPと同時進行で立ち上げていた新サービスプランについての3ヵ年計画をまとめました。
最終プレゼンまでの間はどのように進めるのでしょうか？
前半と同じように、大体隔週で執行役員やNLP参加メンバーに向けて進捗報告を行います。
執行役員からアドバイスを頂けることはもちろん、他事業部の優秀な参加メンバーと長時間議論できたことが非常に貴重でした。他の人の話しを聞いて、「自分やばいな、もっとやらなきゃ」と刺激を受けることもあれば、「もっとこうしたほうがいいんじゃないかな」とアドバイスする視点で物事を考えることで、自分自身も成長できました。
プログラム修了後も各期で同窓会みたいなことを行うので、メンバーとの繋がりは続きます。実際の業務でもシナジーが生まれたりするので今後も楽しみです。
最終プレゼンはどうでしたか？
社長、役員陣、事業部長陣の方々の前でプレゼンするので、とてつもなく緊張したことを覚えています（笑）。終わった後は全員からアドバイスやご指摘、激励、励ましなどのフィードバックがもらえました。
また、分析力、プレゼン力、施策の妥当性といった項目ごとに点数が付き、総合平均点を基にプレゼンの順位が決まるため、半年間の成果を定量的に見ることができました。
NLP全体を通して印象に残ったことはなんでしょうか。
やっぱり最終プレゼンですね。
半年かけてご指導頂きながら、自分の力で会社の事業計画から逆算して課題を特定し、解決のための施策を考えた上で、最後に経営層に発表してフィードバックが貰えるというこの一連の機会が本当に貴重でした。経営層全員に対して、自分の具体的な意見を事業というフィルターを通して真剣にぶつける機会は、普通に過ごしていたら中々ありませんからね。
経営視点でマネジメントできる人材へ
NLPで学んだことは、その後の業務に活きていますか？
はい。今のマネジメントにとても活きています。僕もまだ修行の身ですが、組織を事業計画から読み解いていく思考と、ミッション・ビジョンから考える思考がインストールされたことは大きいです。
例えば教育においても、営業としてのあるべき姿や、売上を最大化するための方法を教えることも大事ですが、それだけでは組織を大きくすることはできません。事業計画や販売戦略から3年後、5年後の組織を考えた時に、そこから逆算して今のメンバーは○年後までにこの等級になっていなければいけない、そのために○○が足りないから、この部分を一緒にやっていこう、というマネジメントを意識するようになりました。
ミッション・ビジョンについて、それが大事だとよく聞きますが、実際に理解して行動することには大きなハードルがあるように思えます。
そうですね。これまでの自分は、目の前にあることを120%やって成果や実績を出してきましたが、それだとやっぱり限界があるんです。会社の指針であるビジョンが大事だということは知っていましたが、理解して行動できるまでではありませんでした。
しかしNLPを経たことで、事業部のミッション・ビジョン知って、そこから逆算して、自分の課のミッション・ビジョンを決めて、メンバーに伝播する、みたいな考え方が自然にできるようになってきました。
ミッション・ビジョンがあれば目指すべき場所が1つになるので、多少性格や性質の違うメンバーが揃っていても円滑に組織は前に進みます。
逆に共通の目標がなければ、型にはめる教育を行うことになって軋轢が生まれたり、何をしたらいいか分からない、何のためにやっているのかわからない、というメンバーが増えてしまいます。
そもそもラクスは何のために存在しているのか、という大きな問いと向き合い、ミッション・ビジョンを打ち出す。そして、メンバーにはその共通目標に向かうようにフォローアップしていく。こういう考え方をNLPをきっかけに考えられるようになったのは大きいですね。
今後の目標
NLPを経て、経営視点でマネジメントを行えるスキルや考え方が身についたんですね。そんな石川さんの今後の目標を教えてください。
自分で作ったサービスプランをスケールさせていきたいです。
製品企画を任せて頂いてから、製品への思い入れがすごい強くなりました。
今は立ち上げ段階なので、営業にリソースを割くフェーズにありますが、今後はもう少し製品の方向性や、マーケティング、プロダクトのアップデートを行いたいです。
まだ立ち上げたばかりではありますが、NLPで学んだことを活かして、ゆくゆくは事業部化まで目指して進んでいきたいと思います。
ありがとうございました。最後に、読んで頂いている方に向けてメッセージをお願いします。
私がラクスに残り続けてる理由は”人”です。同僚も後輩も先輩も上司も役員の方も、素敵な人が本当に多い。仕事に対して貪欲で、困ったら助けてくれて、相談に乗ってくれる。特に役員の皆さん含め先輩上司の方々が本当に親身になってくれるんです。
だからこそ、その人たちのためにも頑張らなきゃな、というのが、一定数僕の中でモチベーションなっています。そういう人たちと出会えたというのは、ラクスに入ってよかったなと思う大きなポイントです。
あとは、とにかくロジカルに物事を考える能力は、ラクスに入社してから格段に上がっています。PDCAを愚直に回し続けることがラクスの強みでもあり、そういうところに惹かれる方は入社したら楽しいと思うので、ぜひお待ちしています。
