INTERVIEW ロジカルに考え、PDCAを徹底する文化から、 営業に集中できる環境が生まれる

BOクラウド事業本部 楽楽精算事業統括部 営業統括部 統括部長

三浦 博之

PROFILE

東証一部上場の企業で、インターネット広告代理店の営業部門、サービス部門の部門長を経験。2015年11月にラクスに入社。楽楽精算のパートナーセールス営業部門の課長として配属。
2017年ダイレクトセールス課長も兼務、2018年現在の楽楽精算東日本エリアを担当する部長職となる。

「楽楽精算」は自信を持って提案できるサービス

私がラクスに入社したのは、楽楽精算が業界で躍進したタイミングだったと記憶しています。クラウドサービスの市場自体が伸びていたということもあり、ラクスという会社の成長性も魅力でしたね。

楽楽精算はバックオフィスの業務効率化を通して、企業や個人の生産性を高めるサービスです。自信を持ってお客様におすすめできる良い商品であり、工夫次第でもっと多くのお客様に導入いただけるだろうと思っていました。

そのため入社後はもっと提案しやすいように、案件管理のデータベースに項目を追加したり、新しいインセンティブの制度を作ったり、営業支援サイトを作ったり…と、多くの工夫や挑戦を繰り返し、仕組みを改善してきました。 振り返ってみると自分でもかなり幅広くて任せてもらえたなと思いますが、施策の妥当性をロジカルにきちんと説明することができれば裁量を持って挑戦できるというのが、ラクスの良い文化だと思います。

ロジカルに考える文化が、“営業”に集中できる環境をつくる

私たちは施策の実行にあたっては、必ず仮説を立てます。実行したら、数値をもとに振り返り、仮説が正しかったのかを検証し、次のアクション計画を立てる。目的に向けてロジカルに物事を考え、PDCAを徹底する。

それを取りまとめて言語化したものが、ラクスの行動指針である”リーダーシッププリンシプル”なのですが、ただ言葉としてあるだけではなく、ラクスの社員の考え方や行動のなかに、しっかりと息づいているのです。

それがラクスの営業組織としての面白さ、強さを生んでいると思います。

例えば、世の中には精神論による育成や「直行直帰はNG」等の非論理的なルールに縛られてしまっている営業組織もまだ少なくないかもしれません。

しかしラクスは目的をふまえ仮説・検証を繰り返すという文化のため、ルールや取り組みも自然と合理的・効率的なものになります。

そのため、余計なことや不要なルールにわずらわされることなく、しっかりとお客様の課題に対して最適なサービスを提供するという本来の”営業”に集中できます。

私はこのような営業組織こそ、営業の王道だと思っています。

より効率的に成長するために、教育を体系化

また、楽楽精算の営業部として特に力を入れて改善しているのが教育です。

今後、組織が大きくなる中で、一人ひとりの営業が自力で成長することに期待するだけでは時間がかかりすぎてしまうため、仕組みとして成長をサポートしていく必要がありました。そこで楽楽精算の営業に必要な知識を入社してから半年以内に学べるよう体系化し、デモンストレーションやeラーニングも含めたカリキュラムをつくりました。 基本的な知識やトークスクリプト、楽楽精算の営業としての考え方、振る舞い、判断軸などがまんべんなく身につくようにできています。このように、事業成長によって生まれる将来的な組織課題を早期に問題視し、前もって備えておくができるというのも、ラクスらしいところだと思います。

たくさんのリーダーをつくり、さらに成長を加速させる

課の中には”チーム”があり、その中には”ユニット”があります。それぞれにリーダーをたてることで、できるだけ多くのメンバーに少しずつマネジメントを経験してもらい、早く成長できるような環境作りをしています。

私も毎月メンバーと面談を行っていますが、ロジカルな提案が当たり前にできるようになると仕事が面白くなるし、プレイヤーとして強くなっていることを感じているという話をよく聞きます。

楽楽精算の営業部は、”あるべき営業のままでいられる”場所であり、それを継続できる文化がラクスにあります。ダメだったら改善すればいいんです。

今後、楽楽精算はますます成長していきます。私がいくつもの新しい取り組みを行ったように、営業手法や組織開発もまだまだ改善できる余地があるので、これから参加いただく方にもどんどん挑戦していただきたいですね。

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