データを起点にマーケティング思考に立ち、成果をコントロールする

PROFILE

内田 周作

新卒で入社した営業コンサルティング企業で営業代行のプロジェクト責任者を務めたのち、2021年6月に『楽楽精算』のインサイドセールスとしてラクスへ入社。インバウンド・アウトバウンド領域の仕組み化を手掛け、現在はアウトバウンドを統括している。

根性論に頼らない、データにもとづいたセールス手法

内田さんが感じる、インサイドセールスのおもしろさから教えてください。

結果論だけではなく、「データをもとに成果をコントロールできる」ことだと思います。そして、その働きがサービスのユーザー数を増やし、事業全体の成長にダイレクトに貢献できます。

そのために私が常に意識しているのは、「データで再現性を高める」ことです。

といいますと?

データドリブンを重視しているということです。

お客様に対する架電、接触、アポイント取得などの数や率について、KPIと実績数値を分析し、なぜこの数字になったのか、どこに原因があったのかを探り、成果に結びつけるための戦略を立てて実行しています。そのプロセスは、とても緻密です。

例えばアポイント取得状況を分析する際には、「お客様の課題は認知できたか」など、サブKPIまで細かく設定しています。

そして、緻密に集積したデータから各指標の関連性や課題などを洗い出し、検証と改善を繰り返すことで、行き当たりばったりではない、”成果の読める”顧客アプローチの手法に研ぎ澄ましていくというわけです。データをもとに成果をコントロールするというのは、そういう意味合いです。

“ボランチ”としてマーケティングの思考を巡らす

同じセールス領域でも、フィールドセールスとはアプローチが異なりますね。

そうですね。決定的な違いは、「マーケティングの思考を持つかどうか」だと思います。

サッカーに例えると、フィールドセールスはフォワードのような立ち位置で、私たちがアポイントを取得したお客様に向けて、フロントに立って具体的な商談を進めます。

一方、インサイドセールスは、いわばボランチのようなポジションです。

サッカーではチームの司令塔といえる要のポジションですね。

まさにそうなんです。前線のフィールドセールスに良質なパス=受注につながるリードを送るために、マーケティングの思考が重要になります。

インサイドセールスがめざすのは、単にアポイント数を達成するだけではなく、フィールドセールスが受注に至りやすい案件をつくることであり、受注するためのアポイントを獲得することにこだわっています。そういう面でも、インサイドセールス組織は受注の成否に深くかかわり、受注=成果をコントロールする集団といえます。

そのためには、マーケティングが重要だと。

はい。とりわけ私が担当するアウトバウンドの役割は、広告経由でお問い合わせいただいていないお客様層にリーチすること。つまり、マーケットにはインバウンドでカバーできるお客様のほか、こちらから電話をしないと接触できないお客様が存在し、そこにどうアプローチできるかということです。

データから紐解くと、企業の従業員規模によってもお客様の動き方は異なり、アプローチ手法を変える必要があります。
例えば、企業規模が大きければ、ご担当者だけに訴求しても効果は限定的であるため、広告を活用したアプローチが必要といえます。一方、小規模の会社の場合、ご担当者の裁量が大きく、決裁権のある上層部へも上申しやすいため、電話による直接のアプローチがより効果的になります。

このように、マーケットとお客様を分析し、ターゲットを絞り込む。広告を仕掛けるプロモーションチームとは、お互いにどういう層へどう分担して訴求していくのかを話しあう。そうしたマーケティングの思考を、データを起点に常に巡らせています。

その働きが、事業全体の成長にも結びつくのですね。

それこそ、ラクスがプリンシプルとしている「全体最適」です。個人や部署がKPIを達成したかどうかで一喜一憂するのではなく、マーケティングやフィールドセールスに及ぼす効果もふまえてデータを活用し、次の一手につなげる。インサイドセールスはその発端を担い、事業全体の成長に貢献できるやりがいは大きいですね。

失敗を許容する文化。むしろ失敗から得た情報こそ貴重

その一方で、アポイントをなかなか取得できない場合、意気消沈しませんか?

結果だけを見ていると、そうなるかもしれません。でも、データドリブンを実践する私たちの考えは、根本的に違います。

お客様はどんな反応だったのか、どんな理由でお断りになったのか、お客様のニーズ喚起に至らなかった原因はどこにあるのか。どこまでお話を聞いてくださり、課題やニーズを伺うところまで行けたのか。たとえ成果につながらなくても、そうしたトライの結果すべてが貴重なデータになると考えています。

その実践から導き出したデータをもとに、ターゲティングやアプローチ手法、トークスクリプトなどを改善し、アポイントに至らなかった要因一つひとつを払拭していけば、やがて成果に結びついていくというロジックを持っています。

むしろ失敗があってこそ、研ぎ澄まされると。

はい。ラクスには会社全体に失敗を許容する文化があり、インサイドセールスは特にそうです。失敗から得た情報が、ブラッシュアップのための貴重な資産になるからです。

ですから、新しく加わる皆さんも、失敗を恐れず、私たちがまだ得ていないデータを見つけ、アウトプットしてほしいですね。

小さなチャレンジが、やがて大きな社会貢献につながる

内田さんのそうした前向きな思考は、どこから来るのですか?

成長と社会貢献への意欲が人一倍強いのだと思います。

世の中のため、人のために力を注ぐためには、自分の能力をあげ、社会から求められる価値や質を高める、つまり自分の市場価値を高める必要があると考えています。そうした考えが、「もっと成長したい」という自分へのドライブになっています。

『楽楽精算』のインサイドセールスが果たす社会貢献とは?

煩雑な業務から「楽」になれば、働く人たちが仕事も人生も「楽」しくなる。そうしたラクスの思いは、社会貢献そのものだと思います。『楽楽精算』のユーザー企業を増やし、多くの企業の課題解決を支援することが、その実現に直結しています。

『楽楽精算』の累計導入社数は10,000社に達し、増え続けています。その導入の入口を担っているのが、私たちインサイドセールスです。毎日のチャレンジ一つひとつは小さなものですが、その積み重ねがやがて大きな成果に結実し、社会貢献が広がっていくと確信しています。

どこからも求められるスキルを磨き、多様な成長を描ける

ラクス入社後の自身の成長についてはどうとらえていますか?

今、ラクスのカルチャーである「小さく試して大きく育てる」「ロジカルに考え、PDCAを徹底する」を当たり前のように実践している自分がいます。しかし、入社当初はそのカルチャーに戸惑ったことも事実です。前職でもPDCAを回すことに意識的に取り組んでいましたが、ラクスではカルチャーの根付き方が異なります。組織風土として広く深く浸透し、皆さんが当然のように行っているのです。

それこそ、ラクスの魅力でもありますね。

はい。そうした環境に身を置くことで、もっと成長したい。そう考えたのが、私がラクスを選んだ理由のひとつです。入社後、アウトバウンドチームの立ち上げに参画した際には、当初はメンバーごとに成果のバラツキがあり、思うようにいかない時期もありました。しかし、その過程でも「小さく試す」「ロジカルにPDCAを回す」ことを常に念頭に置き、積み重ねていったことで、通期の目標達成を果たすことができました。

そうした経験をふまえ、インサイドセールスで描ける成長をどう考えますか?

マーケティングの知識や思考力、データ活用力、そして企画推進力など、どこに出ても求められるスキルを磨くことができ、キャリアの可能性を広げることができます。

また、ラクスは急成長を遂げている真っただ中にあり、今後、様々な課題に直面することでしょう。既存のやり方ではフィットしないことも出てくるはずです。そこに向きあい、課題解決に挑むことが、自己の成長、ラクスの成長、そして社会貢献に直結します。チャレンジを楽しみたい、成長したいという方に、強くおすすめしたい環境です。

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